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英国国家运输有限公司案例研究

来源:本站整理    点击数:    更新时间:2009-10-12

NFC内部做强与规模扩张的发展战略

 ——英国国家运输有限公司案例研究

英国国家运输公司(National Freight Corporation )简称NFC,是英国最大的货物运输和物流企业之一,在英国,甚至在欧洲都有较高知名度,在经营上有很多值得借鉴的地方,现根据手头资料予以介绍。

一、公司的成立与发展概况

第二次世界大战结束之后,以工党领袖艾德礼为首的英国工人党在大选中获胜,取代了以邱吉尔为首的保守党政府。新政府一上台,就按照其竞选纲领中建议的政策,大力推行费边主义和实现公民福利的政策。其中一条措施是将重要的国民经济产业部门实行国有化,这其中就包括运输产业,道路运输、铁路运输也在其中。该政策当时得到选民的普遍支持,进展得很顺利。在这个背景下,所有的道路运输企业都实行了国有化,英国的铁路、道路运输企业也相应成为国有企业。

在运行了几年之后,一些运输企业开始出现缺乏效率的现象。1953年的英国大选,保守党又卷土重来,在选举中获胜,开始对部分缺乏效率的企业又实行私有化,于是1953年~1956年执政的保守党政府又把部分亏损的道路运输企业私有化,但仍然有一部分经营较好的道路运输企业维持国家所有。在1968年,根据英国议会通过的新的运输法案,将没有私有化的国有道路货物运输企业合并,组成一个大型货物运输公司——“英国国家运输公司”,即本案例所研究的NFC。当时合并的本意之一是,希望该公司更好的与国有的英国铁路公司协调配合,为铁路运输做好货物的集散,实现集约化运输,提高效率,增加铁路的赢利,扭转铁路效益下降的局面,并形成全英国统一协调的运输业。

1979年,以撒切尔夫人为首的保守党取得了政权,由于工党的卡拉汉政府过度执行增加投资、扩大就业的政策,当时英国出现持续的通货膨胀,年平均膨胀率达两位数的百分比,引发国民不满。面对这种局势,撒切尔政府采用货币主义政策,实施宏观调控,其中一项措施就是对部分国有企业实施私有化政策,NFC也被列为其中之一。政府意图让英国国家运输公司通过在伦敦证券交易所上市,首先实现资产所有的多元化,然后,通过证券交易手段,售出国有股份,最终实现资产的全部私有。当时,国家运输公司由40个下属子公司构成,计划作为一个新型企业实体——英国运输股限公司上市。但是,由于公司经营状况不好,再加上当时因私有化上市的国有企业很多,根据经济学家和银行顾问的建议,为了稳妥起见,政府又重新决定国家运输公司暂缓上市,先进行有效的治理整顿,以后视经营结果再采取进一步措施。

19801981年公司进行整顿。裁去了公司大约5000个冗员,并进行了主营业务调整。其后,根据撒切尔政府两年的改革经验以及经过对公司的评估,政府有关部门认为该公司仍然不够上市条件,暂停上市计划,而采取转卖给其他企业集团的私有化措施。但是,当时作为企业决策者之一的彼得·汤普森有不同意见,他会同其他公司高级管理人员一起研究,并提出一个实行“内部职工股份制”的改革方案,这是一个以内部员工购股的方法来实现公司私有化目标的方案,最终政府批准了这个方案。

1982年,英国运输公司10300名员工、家属、前雇员及退休人员以5300万英镑的价钱从政府手中购下该公司。他们持有约83%的股份(其中在职员工股份占31%),剩余部分由银行辛迪加持有,而银行方面同时答应贷款给公司以推进公司的发展。为反映此次改革所具有的新的持股特性以及今后的发展趋向,公司更名为“英国国际运输集团”。这次成功的内部员工购股之后,公司经营效率有较大的起色,效率提高、规模扩大,7年后的1989年,公司终于被批准在伦敦证券交易所公开上市,成为“英国国际运输集团上市公司”(National Freight Corporation  Partnership Listed Company 简称NFC PLC)。

从内部员工购股到上市的7年间,员工、家属、退休人员和前雇员约占持股额的80%,但随着上市后的运行,1992年,该百分比降至55%。也就是说,保证持股员工决策权利的比例在上市筹资后仍继续存在。然而,一旦内部员工持股额降至10%或以下,该权利将不复存在。为了保持在职员工继续享有决策权,公司还采取积极的利润共享方案鼓励更多的职工持股,动员职工购买新的股票,以维护员工选举公司主管的权利,因为公司已经成为员工生计来源和储蓄投资的处所。然而,由于证券市场规律的作用,1993年,公司内部在职员工持股比例进一步减少,只占配股金额外新增资产部分的14%(刚筹资时在职员工持股31%)。

同时期由于企业的改革和加强了经营管理,使企业进入快速发展的轨道,迎来了公司历史上最好的时期。1994111,公司的市面资产价值为1.74亿英镑,其股票分别在伦敦、美国证券交易所上市。1993年该公司销售额已达1.9亿英镑,税前利润 1.05亿英镑,这使其成为联合王国最大的货物运输服务公司。

二、公司的发展战略

(一)制定科学发展战略目标,采取正确实施措施

NFC实行的发展战略,坚持“经营以盈利为核心”的理念并与企业的长远发展规划相结合,取得了很大的成绩。例如,1993NFC瞄准了欧洲物流市场的发展机遇,制定了新的具有国际视角的主营业务发展规划,并表明NFC的战略总目标,就是成为世界一流的国际物流和运输服务企业之一。为此,公司采取的措施是:

1.引发顾客购买力,产生顾客价值;

2.深化改革,加强学习,形成核心竞争力;

3.取得市场领导地位和真正的竞争优势;

4.充分利用NFC的有形资产、技术和经验;

5.鼓励员工铸塑自身价值,培养超越自我,超越顾客的事业期望值;

6.使股东股价增值。

(二)实事求是地实施购并与转卖战略

兼并和转卖战略是NFC商业政策的中心内容。通过购并和转卖战略, NFC实现科学定位并一直重点发展优势业务:货物运输业、物流业和辅助服务业;并准确抓住时机、推向国际。

兼并战略是NFC经过深思熟虑的政策。尤其是通过兼并国外同类企业,促进NFC扩大国际物流经营规模,有利于避开报关关卡等繁杂手续进入国外市场,有利于NFC为广大国内国际的顾客服务,从现有的小规模向大规模发展,实现规模化经营。

目前,NFC50个大客户中有1/3在美国,有14个在加拿大。NFC的许多欧洲和北美客户都是接受泛欧标准服务的。NFC的执行董事杰克·马瑟认为:NFC已证实能跨越国界与客户合作,负责客户的物流管理,全方位地为客户的原材料采购和产品的仓储、运输、分送提供优质的服务,而使客户能集中全力开拓他们的专长领域。

许多兼并相对而言虽然规模较小,但却对NFC极具意义。例如1992NFC约投入7500万英磅用于在加拿大的兼并,兼并的Trammell Crow运销公司和JHCoffman公司为NFC 提供了一个包含44个仓库(仓库容量600万平方英尺)、有许多重要客户的物流网络,从而增加了许多产品调配和客户名单。19911993年间,在美国、加拿大的进一步兼并,加强了NFC物流服务在北美市场的实力。为了增扩北美的物流服务规模,还在当地进行了许多其他为物流服务的小型兼并。

在欧洲,兼并专营冷冻食品销售的法国公司BOS Finances,为NFC提供了法国西部、西北部和中部地区1/3法国国土的市场范围。19911993年间,NFC 在法国、荷兰和德国所进行的兼并,还增加了整个欧洲物流业的规模。尤其是在比利时和联合王国进行的兼并,新组成BullensGB Crate Hire两个物流公司。

转卖战略是NFC 优化公司经营资源的另一个重大措施,通过转卖果断处理了营运不善的下属企业,取消一些与公司主业的营运协同性差的下属企业和他们的业务类别,从而有效地降低了企业的营运成本和经营风险,使公司将投资和精力更集中于主流业务。

19911993年间最大的两项转卖是,一是将NFC废物处理业卖给了Wexsex废物管理有限公司。第二项是,NFC认为旅游是NFC公司的边缘经营活动,不是发展的主要目标,为了给物流主营业务筹集更多资金,将Pickfords旅行社卖给Airtours PlC这家英国著名的上市旅游公司。NFC认为,如果NFC想把下属的废物管理有限公司继续发展为该行业的主导龙头企业,就要增加大量投资,而对于当时的企业来说,是需要严格的成本控制的,经过对市场的深入分析,决定将其卖个好价钱,而把所得转向投入收购物流企业。

尽管兼并和转卖是NFC战略的要点,但仍没有忽视公司的商业经营管理。NFC投资并扩大业务规模,是为了优化自己的经营结构,建立自己高效率的业务体系。最终目标还是降低成本。所以,在实施兼并和转卖的同时,在抓好企业内部经营管理,注重质量和加强与顾客的联系等方面,也做了大量扎实的工作。

(三)瞄准世界,实施国际化经营战略

当前,公司的海外利润占全公司利润的40%。这说明 ,NFC注重国际化战略,通过在其他国家的区域性拓展,尤其是拓展美国、加拿大和欧洲市场,使其经营全球化,是十分正确的。NFC的执行董事杰克·马瑟1992年对该战略做了如下简洁表述:“NFC的战略是把公司建成跨国大企业,利用自身的技术和专长拓展国际新市场,满足更为复杂的物流和运输体系要求。这种国际化发展将弥补联合王国可能出现的经济低速增长。”

NFC的高级官员们坚信,如果NFC首先在自己的商业领域立稳了脚跟,就可以把公司的技术和资源投入并开拓新的市场,这将有助于NFC在全球市场发展自己的产品系列。例如,对于法国物流市场,沃森认为:将我们在联合王国的经营方式运用到法国市场是非常有意义的。法国物流市场还不成熟,发展程度低,它的物流业务主要是财务运作而非开拓性增值运作,应该引进我们新的观念,发展先进的物流事业。

英国国家运输集团公司为了今后更大的发展,在明确公司实力基础上,重新调整并完善了其20世纪90年代中后期的战略目标:“我们的目标是成为一流的国际运输企业,为顾客提供高附加值的物流服务。为此,我们全力加强在联合王国物流业中的领导地位;加强向北美输出有吸引力的关键物流业务的技术力量;提高所选市场的泛欧能力;为下一步进军亚洲和太平洋沿岸区域做好准备。”

(四)实施品牌战略

考虑到目前世界各地许多公司以NFC品牌进行物流营运,为了适应新形势,公司总裁夏洛克进行了业务管理组织结构重组。物流部门仍称为Exel物流公司,运输部门命名为BRS公司,而运输辅助服务部门称为AlliedPickfordsMerchants三个公司。原运输部门之一的下属企业邮件服务公司Lynx改为独立的SBU公司。NFC集团清楚地认识到:品牌是品牌,不是公司本身——品牌目标是通过向顾客提供优质服务,确保产品差别,保证公司股票红利,使股票在证券市场溢价,为股东赢得更多回报。

实行一体化运作。为实现股票溢价,以证明品牌战略的正确性,NFC决定在全部商业活动中采取一致行动,实行一体化运作,从而全面解决市场份额问题。这意味着NFC的物流业和运输服务业在国内市场和国际市场实现有效结合。为实现一体化运作,NFC率先在联合王国将Exel物流公司和BRS运输公司结合为一个统一经营体。下一步将在欧洲和北美推行一体化运作。

三、公司文化和价值观

NFC的成功不仅在于它制定了正确的发展战略和科学有效的管理,还在于公司以调动“潜在积极因素”为基础进行经营。这种“潜在积极因素”就是凝聚员工的企业文化。该因素对发挥公司的竞争优势具有重大意义。

NFC将企业文化定义为公司的核心价值观和全体员工在经营实践中凝结的理念,概括起来就是:职工持股制,质量与品牌,业务国际化,员工素质建设,社会责任和奖励制度。

(一)职工持股制

职工持股制是NFC文化的制度性精髓,反映了公司的经营理念。即公司职员人人有机会持有公司的股票,以主人角色产生责任感,分享所创造的财富,参与决定公司前途的战略决策,达到凝聚员工、形成强大合力的目的。职工持股制为公司提供了竞争优势,同时为公司发挥其他方面的竞争优势也具有重要的意义,它把公司、员工和股东的利益捆在一起,有利于树立企业精神、促进企业团结。NFC保留了员工、股东根据股权参与决策的政策,这个政策的执行并不影响公司管理班子对公司的具体管理。例如,公司的项目投资决策、下属企业的倒闭、重组等仍然掌握在管理班子的手中。援引詹姆士·沃森的话:“制定与执行对公司合适的发展战略,董事会和管理班子对项目投资的相关决策,我认为这不是由职工所能决定的。”

(二)质量与品牌

质量与品牌是公司文化的基础,是管理公司和向顾客提供服务的根本出发点。为了企业的成功,为了向客户提供水准、高质量的服务,精心打造企业品牌,这始终贯彻在公司的思考、行动和业务管理之中。

(三)业务国际化

业务国际化是公司的目标,也是公司的发展策略。即把业务推向世界,塑造一流的国际公司。NFC的文化和政策随着业务在国际市场上的增长而完善发展,业务国际化作为核心价值将公司的文化和发展自身业务的能力密切集合起来,为各国的客户提供优质服务。

(四)职工的素质建设

    职工的素质建设指公司有义务在职工身上投资,以提高职工的品德素质和业务能力。职工是公司的最宝贵的财产,对公司而言,通过培训提高他们的素质,让他们认识到自身的潜力,并在工作中发挥出来,将为公司创造更多的效益。公司的理念是:为职工提供在工作中进一步发展的条件与使他们成为股东同样重要。例如,1991NFC进行了至关重要的调整,约10%或者说近1706辆营运车退役,4.8%冗员裁减,为此,大约耗费930万英磅,这次调整使NFC轻装上阵,为后来的发展打下坚实基础。这次改革调整涉及很多人的切身利益,却能顺利的进行,这是因为企业执行了坚持以人为本的正确的人力资源政策,坚持进行员工培训的直接结果,反映了NFC的职工具有很高的素质。同时,公司内部劳务介绍所的设立,也有助于调配劳动力,有效地减少了NFC人员的失业。用詹姆士·沃森总结此项工作时说的话就是:“如果你与员工对话交流,你便能获得员工支持。我们不认为员工持股是累赘。如果裁员合理,多数员工会安静地离开,并且他们能够随时关心和了解公司情况。我们公平地对待员工,尽可能将事情解释好、处理好。”

(五)社会责任

社会责任反映了公司及其职工为所处社会和环境做出贡献的理念。NFC认为它的社会责任包含着为所在的社区提供福利,每年拿出利润的1%来履行这些责任。NFC认真对待作为核心价值的社会责任。公司将1%税前利润建立了福利基金——1988年员工股东们一致通过决议成立了NFC福利基金会。1992年,该基金会的收入约有130万英镑,其来源为职工所持有的NFC PLC股票的股息以及公司捐赠的1%税前利润福利金。NFC基金会的作用是,确保NFC PLC作为优秀社会成员参与社会生活。该基金会从事福利事业,用福利基金向NFC领取退休养老金者提供财政援助和各种救济,出资帮助主办社会公益活动、建立并维持福利组织等。并且,NFC基金会现在不仅在联合王国而且在其开拓的海外市场,从事青年活动和社区活动。公司还通过该基金会在本土社区和子公司所在地全面深化商务教育事业。1992年,公司专门在美国设立了一个新的管理处,以协调该基金会在美国的活动。

(六)实行奖励制度

实行奖励制度的目的是让股东们对生活和工作满意。奖励制度及其执行是衡量NFC成功与否的基本标准,是公司的基本目标。奖励制度与业务管理所遵循标准之间的联系是最紧密的。

现代的企业管理强调以人为本,而英国国家运输集团公司优秀的企业文化正好体现了这一思想,构成了企业的核心,同时也创造了企业价值。英国国家运输集团公司的企业文业全体成员的相互合作。

             英国国家运输有限公司案例

如上所述,英国国家运输公司有许多经验和做法是很宝贵的,上面已有阐述,下面再对三方面的重点予以强调:

(一)购并与转卖是优化资源、谋求发展的有效手段

购并和转卖战略是企业“有所为、有所不为”的战略,它为有效率的经营业务“进入” NFC集团和缺少效率的经营业务 “退出” NFC集团提供了有效的手段,同时购并转卖也是企业进行资本运作的重要手段。英国国家运输集团通过有明确目的的购并,或是为了扩大优势业务的规模,或是为了获取企业急需的资源,不断的形成企业的核心竞争力;英国国家运输集团通过有明确目的的转卖,或是为了将手中掌握的缺乏效率的资源转换为效率资源,或是为了减少成本、蓄积能量、以利再战,最终也是为了形成企业的核心竞争力。

(二)注重培育和塑造新国线集团优秀的企业文化

企业文化的精髓可以概括为一系列相互依存的价值理念和行为方式的总和。与企业战略很好匹配的深深扎根的企业文化是企业成功发展的有力保障。英国国家运输集团铸造了与其自身的发展战略相协调的优秀的企业文化。这种企业文化已经成为英国国家运输集团在发展过程中的潜在的积极的促进因素,提高了公司的竞争力。

(三)建立以职工持股为主的现代企业制度

英国国家运输集团建立了内部员工购股的机制,进行了股份体制的改造,建立现代企业制度;鼓励员工铸塑自身价值,培养超越自我,超越顾客的事业期望值;有效地提高企业对员工的凝聚力;最大限度地激发员工的积极性和创造性;调整好公司上下、内外之间的关系,为将来更大发展集蓄能量、打好了坚实的基础。

---案例由长安大学经济与管理学院郗恩崇教授整理,由董千里教授点评